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今天，我們先從一個比較常見的用戶分層模型開始解析。

把用戶分為潛在用戶、新用戶、激活用戶、成熟用戶、衰退用戶，是我們比較常見的用戶分層模型。在用戶分層模型中每一個類型的用戶都有其明確的定義。通常情況下，該用戶分層模型中每一層用戶的定義為：

潛在用戶：點擊廣告未下載APP

(資料圖片僅供參考)

新用戶：下載APP并完成注冊

激活用戶：注冊后完成1次關鍵事件

成熟用戶：完成關鍵事件的頻次達到N次/周期

衰退用戶：累計N周期完成關鍵事件小于N次

我們以某投放在今日頭條信息流廣告的電商類APP為例，其對應該用戶分層模型的定義就可以是：

潛在用戶：點擊今日頭條信息流廣告但未完成下載

新用戶：完成APP下載并注冊

激活用戶：完成首單

成熟用戶：訂單數達到平均每月2單

衰退用戶：連續90天未下訂單

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First Point

理清用戶分層與用戶分群

以上是一個比較常見也比較簡單的用戶分層模型，但當用戶分層和用戶分群同時出現時，往往很容易被混淆。

為了方便大家更好的理清這兩者之間的關系，這里舉個例子以示區分。例如，我們將用戶分群，初步分為以下五類群體：

小鎮青年：生活在四線及以下城市，年齡在20-25歲之間

城市白領：生活在二線及以上城市，年齡在25-35歲之間

銀發一族：年齡在60歲以上的退休老人

高消費力人群：月均訂單金額在1000元以上

中消費力人群：月均訂單金額在500元以上

在用戶分群中，通常會出現交叉的情況。例如：易大妹既符合城市白領的定義，也符合中消費力人群的定義，會屬于這兩個用戶分群。但易大妹不可能既是中消費力人群又是高消費力人群，所以只能屬于某一個用戶分層中。

用戶分層最大的特點在于很多分層之間的用戶是遞進或者遞減關系，而用戶分群可能會存在交叉關系。具體而言，這兩者的區別為：

用戶分層：層與層之間是遞進或者遞減的關系，同一用戶只會歸屬在某一層分類中

用戶分群：群與群之間可能存在交叉關系，同一用戶有可能歸屬在多個分群中

由此，不難發現，相較于沒有交叉情況層層遞進的用戶分層，有交叉情況網狀結構的用戶分群會更加細致。也正是因為用戶分群有網狀結構，會經常出現同一個用戶被分配至不同用戶群體的情況，這就會導致針對某一個用戶制定的運營策略具體到某個人時，可能會同時接受到多個運營策略。

例如易大妹，既是城市白領也是中消費力人群。我們針對城市白領有一套運營策略，針對中消費的人群也一套運營策略。這時這兩個策略之間的優先級怎么選擇？會不會出現中消費力人群的策略執行到易大妹的時候，會對易大妹城市白領的定位有削減作用？

當出現這種情況，如何衡量運營策略之間的優先級，就顯得非常關鍵。針對用戶分群的運營策略在執行過程中要比用戶分層復雜許多。

所以，在實際運營過程中，我們一般先進行用戶分層再進行用戶分群，也就是先將用戶定義好N個分層，然后再在每一個分層中進行用戶分群。

一般情況下，將用戶分為5層是比較好的選擇。如果太多，運營的目標會過于分散；如果太少，運營顆粒度會過粗。

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Second Point

正確認識用戶分層

在理清了用戶分層和用戶分群的區別與聯系后，我們在實際應用用戶分層的過程中，需要注意以下3點：

用戶分層沒有統一標準，只有最佳實踐，需要持續迭代

在易觀數科服務客戶的過程中，我們一直強調用戶分層是沒有統一標準的，但可能在某些行業和某些場景里會有一些最佳實踐。用戶分層的策略和用戶分層的模型也是需要持續迭代，而不是一成不變的。

比如在電商領域，阿里電商平臺中的用戶分層模型，我們不可以直接套用到知識付費、社交或者內容領域中。而是需要我們自己去根據實際業務情況，去構建符合自身的用戶分層模型。

這里和跟大家分享的也并不是針對某些行業的最佳實踐，而是分享一個思路或者說方法論，是具有一定的普適性的。

用戶分層沒有統一路徑，只有底層模型，需要抽象思考

用戶分層這件事情，不是根據某些固定的步驟就能做出來的。而是需要結合我們自身業務的實際情況，去抽象地看待這件事情。

為什么要抽象？因為當你從A公司到B公司之后，不可能直接重建你的整個知識體系，發生特別大的轉變。抽象的過程是指我們在進行用戶分層時，需要把它脫離出行業和場景的某些特質，然后變成我們底層思考問題的方式。

用戶分層不能解決全部問題，只能解決部分問題，需要明確目的

用戶分層只是解決問題眾多手段中的一個。在我們整個實際運營的過程當中，還需要通過一些其他的方式方法，才能夠達到最終的運營目標。

所以說，不要指望用戶分層能解決所有問題。我們進行用戶分層只是最終的一個手段、一個工具，它只能解決部分問題。

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Third Point

追本溯源用戶分層

3.1 為什么要用戶分層

其實，不管是用戶分層還是用戶分群，怎么稱呼本身并不重要。因為這兩者都只是我們的運營手段或者說工具。如何借助這個工具去解決我們的問題，才是其中的關鍵。而為什么要做這件事情，才是其中的本源。

回歸到為什么要做這件事情，我們可以自上而下回答這四個問題，進行分解：

核心業務訴求是什么？

CEO給到我們一個目標，去年的年度GMV是150億，今年要提升到200億。這是很多公司團隊內部的一種溝通語言和方式，即將CEO制定的目標確定為KPI，該KPI也被定為核心業務訴求。

但并不是這樣的，因為核心業務訴求是相對抽象的。例如，我們會把核心業務訴求定義為：提升用戶LTV（Life Time Value，生命周期總價值）。那么，衡量用戶LTV其中的一個因素，可能就有GMV ，也可能還會有其他的指標和構成。

不同階段、時期的業務目標是什么？

確定了我們的核心業務訴求是提升用戶LTV后，根據這一核心訴求，我們就可以明確不同的產品發展階段、公司發展時期的業務目標。

假設某一階段、時期的業務目標是提升GMV。那么根據GMV的公式可以得到：GMV=支付用戶數x每筆單價x購買頻次，（注：GMV的公式根據行業可能有所不同，需結合自身業務得到），根據這個公式拆解，要想提升GMV就可以從以下三個方面入手：

提升支付用戶數

提升每筆單價

提升用戶購買頻次

達成目標的手段有可能是哪些？

根據GMV拆解的以上3點都是我們解決問題的切入點，可以幫助我們找到達成目標的手段。

例如，提高用戶的復購率。復購率決定購買頻次，提高復購率只是我們最終要達成的一個指標，中間的路徑和過程可以用來拆解成我們的手段。像提供更優質的商品、提高用戶觸達的精確度、降低用戶在產品里的決策成本等，都可以是我們達成目標的手段。

如何落實手段并有效監測？

當這些手段落地時，我們需要有一些工具做支撐和提效。比如我們需要有用戶標簽數據、用戶行為數據、以及最終這些手段落地運營后所制定的策略。?

以上，就是我們為什么要用戶分層的本源，即從核心業務訴求開始拆解、到業務目標，再到達成業務目標的手段，最后到引導手段落地并監測的過程。

3.2 用戶分層的深層思考

這些都是在解決公司某個階段遇到的一些運營問題或者說KPI的問題。那么，除了以上四個問題，我們還能不能再繼續深入思考、再往上幾個層次思考一下這件事情？

再往上，我們還可以繼續回答這六個問題：

公司的戰略是什么？

公司的愿景、使命、價值觀是什么？

用戶的感知路徑是什么？

時代趨勢？大環境？經濟周期？

人性？動物性？

自然規律？

我們做這件事與公司的戰略；公司的愿景、使命、價值觀是什么關系？再往上，脫離出公司主體，我們面向的其實都是一個個的用戶。我們在任何公司其實最終都是在做用戶運營，那么用戶的整個感知路徑又是什么？

再往上，我們去看整個時代趨勢、大環境、以及當下所處的經濟周期。繼續往上，則上升到一些玄學的東西，人性、動物性、以及自然規律是什么？

隨著不斷地深入向上思考，你會發現其實你掌握的并不是解決問題的一系列工具，而是可能會解決比如你個人加薪升職的問題。

通常我們會遇到這種情況，在公司里工作了一年，發現很忙并且干了很多事情，但最終并沒有得到想要的一些回報或者正態激勵?？赡芫褪窃谖覀內绦小盀槭裁匆脩舴謱印钡乃膫€問題時脫離了公司戰略的思考和關聯，就會導致我們走偏了，或者選取的切入點和出發點與公司戰略不夠貼近，無法把用戶分層實現價值最大化。

跳出公司本身，其實我們每個人都需要成長，有些人可能會在一個公司里工作五年、十年甚至更長的時間。當我們跳槽換一家新公司的時候，我們的思考方式是需要沉淀下來的。沉淀的過程就需要往更高的維度去思考。

綜上，從整個脈絡看，我們用戶分層時，公司戰略是最根本的出發點、核心業務訴求是一個切入點、而業務目標則是潛入用戶分層的一個落腳點，最終的執行點就落到了手段上。

最后，用戶分層這件事情，并不單單只是一個簡單的工作，或是階段性的事情。我們希望大家能夠站到更高去思考，把它變成自己內在的一項能力。不僅能解決實際運營工作中遇到的問題，也能幫助到個人的職場發展。

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