VUCA時代，企業如何找到創新之路？丨贈書 微頭條

數字化革命為商業世界帶來了深刻的變革，用戶和市場處于持續變動之中，需求不再穩定的，而是持續不斷涌現和變化。

(資料圖片)

各類企業面臨的主要危機不再是競爭對手的威脅，而是不斷變化的用戶需求。

然而，數字化為商業世界帶來不確定性的同時，也帶了它的應對策略：持續的改變。跟隨市場的波動而持續改變產品和服務，成為了企業應對不確定的新劇本。

數字產品專家杰夫·戈塞爾夫和喬什·塞登在新書《敏捷商業》中，就提出了“感知-響應”的敏捷方法，這套緊跟市場變動而變化，將瞬息萬變的用戶需求，轉化成企業的創新動力的方法，可以幫助企業實現可持續的創新。

作者一針見血地指出：數字化時代，成功的根本要素是行動的能力：不僅要行動，而且要快速行動。

一、“感知-響應”的三大優勢

科技促進了客戶與企業的實時互動，這是數字化帶來的根本變革。

杰夫·戈塞爾夫認為，在數字化時代，企業必須隨時感知用戶需求，并且根據需求進行實時性服務的迭代優化，實現企業與用戶的雙向溝通。

這一模式被他稱作“感知-響應”的敏捷方法。

感知：獲取用戶數據，并且將之傳導到整個組織中。

響應：根據用戶數據快速給出相應的優化決策。

我們先來看一個例子：

曾經，網絡流媒體音樂服務平臺 Spotify的一項服務常常被用戶抱怨：用戶的賬號同一時間只能在一臺機器上登錄，如果用戶在手機上登錄Spotify，他在電腦上的賬戶就會立刻被踢下線——很多用戶對于這一點非常不滿。

面對大量的用戶投訴，Spotify便了感知-響應的敏捷方法。

感知環節：Spotify通過流媒體服務的各項指標量化分析，梳理出了用戶的核心訴求，并且意識到這一問題的嚴重程度。

響應環節：Spotify 迅速地推出了一個新的功能：當客戶登錄的第二臺機器即將切斷第一臺登錄機器的服務時，系統會向客戶發出提示，讓其選擇是否繼續切斷服務。

這次調整給了 Spotify一個新的機會，讓Spotify 能夠持續觀察用戶的選擇并收集數據，進而推出一項新的“家庭計劃”服務：用戶只需要每月支付略高的費用，就可以與家庭中的所有成員共享流媒體服務。

“感知-響應”在這個不斷持續地溝通和反饋中，幫助spotify發現了新的需求，為客戶提供了全新價值。

在這個案例中，我們可以看到“感知-響應”模式具有三大優勢。

1、提供靈活服務

數字產品的迭代和更新不會受到任何限制，這意味著企業已經可以做到持續、快速地為客戶提供新的特性、功能和服務。

事實上，很多成功企業就是這么做的——亞馬遜每隔11.6秒就會向全球發布一次軟件更新。靈活的變化讓企業提供的服務可以適應不斷變動的用戶需求，在競爭中占據優勢。

2、降低風險

創業項目的失敗屢見不鮮。Standish的行業分析師曾經表明： IT項目的失敗概率在 70% 左右。感知與響應的方式可以降低創業的風險。

連續不斷地對服務進行優化迭代，意味著每一次更新都可以感知用戶反饋，來驗證自己是否走在正確的軌道上。通過及時感知、及時優化的工作流程，企業可以最大程度上保證自己的創新方向是精準的、有效的。 

3、抓住創新的機會

在spotify的案例中，企業提供新型服務模式的創意，并不是來自市場調研、技術人員的分析，而是來自于用戶的投訴。什么樣的創新是有價值的，什么樣的創新是無謂的浪費，用戶的反饋會直接告訴你。

只要做好感知和反饋，企業就能夠抓住有效的創新機會，杰夫·戈塞爾夫稱之為“突然出現的價值”。

現在在社交媒體上，有一個大家都很熟悉的“標簽”功能，這一功能在 2007 年誕生于推特。很少有人知道的是，標簽功能并不是推特官方計劃推出的內容，而是推特用戶的原創發明，是用戶自發使用“標簽”來標注推文中關鍵詞，并且這一做法很快就大受歡迎，傳播開來。

后來，推特在自己的系統中提供了“標簽”的功能，并且提供了更多的使用方式?，F在，推特已經把“標簽”變成了能賺錢的產品：企業可以通過“標簽”來更好地定位目標群體，借此推特可以銷售更加精準的廣告投放服務。

一旦將軟件推上市場，用戶會如何反饋，甚至會如何使用產品，都是不確定的。如果企業愿意接受不確定性，那么就可能錯失了很多創新和變革的機會。而善于應對不確定的企業，卻能將摩擦轉化為機遇，將負面情緒轉化為創新動力。

Part2 新型管理工具

杰夫·戈塞爾夫在數字化變革的研究中，發現自己常常會遇到這樣的反饋： “我們很喜歡這個方法，但是它在我們公司行不通。”

理解“感知-響應”的優勢所在很簡單，但是正確應對不確定性絕非易事。管理者需要采用新的思維，接受持續的變化和不確定性，收集消費者的反饋，然后從反饋中尋求機遇并創造新的價值。簡而言之，這種新思維要求管理者承認：“我不知道答案。讓我們一起去尋找答案吧。”

1、型領導方式：“任務指揮”。

“任務指揮”是一種來自于軍隊的軍事領導方式。嚴格的軍事領導方式會事無巨細地規定軍隊在戰斗中應該完成的事項，而任務指揮方式更加靈活，它允許領導者設立目標，讓實際作戰的人員負責具體的決策。

實現任務指揮的基礎是以下三個重要原則。

•不要在無法預見的情況下制訂計劃。

•盡可能多地傳達高層管理者的意圖，以實現目標。

•確保每個人都擁有一定程度的決策自由。

比起來事無巨細地制定詳細的計劃，任務指揮的原則的關鍵在于，要求團隊實現某個結果，而不是要求他們產出某個特定的產品。

實現任務指揮意味著領導者需要詳細說明團隊所追求的結果，允許團隊以高度（但并非無限）的自由來追求這個結果，并準備好在需要的時候調整計劃。

2采用以結果為導向的藍圖

當大型組織希望大范圍應用敏捷模式的時候，是否能讓團隊中的所有都準確地理解領導者的意圖，確保大家都朝著統一的目標而努力，就成為了組織協同的關鍵。 

“以結果為導向的藍圖”能夠幫助多個團隊共同執行一項任務命令。它的作用就是從上到下傳達一連串關鍵的因素，確保每個團隊接收到準確無誤的信息。

•戰略意圖（我們想要達到某種銷售目標）

•戰略的限制條件（通過創建一項服務，我們可以做成這件事）

•成功的定義（這一服務可以每天產生多少銷售）

當這些關鍵要素可以清晰地傳達的時候，戰略藍圖就把三個因素有機地聯系了起來：員工目前正在做的工作；該工作產生的結果；這些結果如何幫助企業實現其戰略目標。

正是基于此，以結果為導向的藍圖可以幫助組織實現團隊間的密切合作，這對任務指揮的領導方式而言具有關鍵性作用。

“以結果為導向的藍圖”體現出了三大優勢。

•戰略被表達為意圖

領導者并沒有直接展示一份詳細的計劃書，而是在確定了發展方向后，讓工作人員來完善計劃書的細節部分。

•態勢感知決定策略

員工深刻了解真實世界的情況、他們要解決的問題，以及什么才是現實。他們能夠選擇最合適的策略來完成任務。

•對結果做出承諾

領導者應該看重結果，而是產品的某種細節。這可以使員工擁有更高的靈活性，選擇最好的策略來達成預期的結果。

3、管理不確定性和產品生命周期

當管理者考慮是否批準一個項目的時候，往往面臨著巨大的不確定性。管理者同樣需要重視如何應對市場的不確定性。

作者指出，在數字化時代，我們主要面臨的不確定性有三種：

1、與客戶有關的不確定因素：客戶是否有需求？我們的解決方案能否滿足客戶的需求？

2、與可持續性有關的不確定因素：這項業務是否可以持續？其市場夠大嗎？我們有沒有合 適的技術、基礎設施和工序，既能確保服務順利交付， 也能確保企業贏利 ?

3、與企業增長有關的不確定因素：我們如何把企業做強做大？

在每一個階段，“感知與響應”模式幫助領導者精準地理解市場，對于應對不確定因素都有關鍵的意義。

通過“感知和響應”模式的嘗試，可以幫助管理者盡快梳理清晰以下問題：誰是目標客戶？客戶想要解決什么樣的問題？我們能夠提供什么解決方案？我們該如何贏利？這是所有初創公司都要面對的難題。

當領導者思考如何為各個團隊分配工作并評判他們的表現時，必須考慮到該業務處在產品生命周期的哪個階段，以及該團隊面臨著哪些不確定因素。只有這樣，企業的規劃者才能為每個團隊分配合適的任務。

Part3 新型開發方式

1、迭代式開發

如果說增量式開發相當于從頭造一座房子，迭代式開發則重新改變了你的建造方式。在迭代式開發的項目過程中，原計劃可能是建造一間豪華酒店，但是你可以先搭建一個帳篷，再給帳篷鋪上地板，使其成為一個豪華的帳篷；隨后，你可以為其添加墻壁，使其成為一個小屋；緊接著，你還可以加上屋頂……你從最初階段就開始為客戶提供價值。隨著之后的迭代，你投放到市場中的產品或服務將越來越有價值。在每一次迭代的過程中，你可以一直收集客戶反饋，逐步完善系統。

迭代法需要領導者時刻保持謙卑的心態：工作不是一勞永逸的，而是要在一輪又一輪的迭代過程中不斷更新、調整的。只有這樣，團隊才能夠有意愿去接收客戶的反饋，并且根據客戶的反饋隨時響應。

2、A/B測試

為了更加有效地進行迭代式開發，亞馬遜這樣的數字化企業每天會進行多次 A/B 測試，不斷通過試驗優化各種流程。

舉個例子，假設公司想要重新設計其網站中的一個關于產品的頁面，它不需要猜測什么樣的頁面更好，它只需要快速設計并創建該網頁的多種版，將不同版本的網頁界面投放給不同的客戶，直接測試哪個版本的頁面表現最佳就可以了。

這種方法以試驗為基礎，由于既容易操作又能產生很好的效果，企業可以通過接連不斷的測試來持續優化自己的工作成果。

2012 年，奧巴馬競選團隊也利用這個方法測試了其競選網站上的幾乎所有內容。例如，該競選團隊一直想要優化網站的捐款頁面。在測試了多種頁面設計之后，他們最終決定在該頁面引用奧巴馬的一句話。這一小小的改動使捐款金額增加了 11.6%，為奧巴馬的競選活動增加了數百萬美元的資金。

3、軌道模型

迭代式開發的敏捷方法意味著，你需要首先創建一個擁有快速反應能力的跨職能團隊，計人員、技術人員和業務專家必須形成緊密的合作關系。

團隊的核心成員需要包括設計、技術和業務等職能，除此之外，一般還會包括消費者洞察組、研發團隊、法律團隊和產品團隊等各種專業人員的參與。

軌道模型解決了人員配置中的一個核心問題：你既需要將專業人員的職能整合進團隊協作中，又不需要他們全天候地為一個團隊服務。它要求專業人員要和項目團隊進行每周一到兩次的討論，通過這樣的定期見面討論，形成各個團隊認同的、一致的互動節奏，雙方的合作才能更加融洽。

在軌道模型中，你的核心團隊是一顆行星，而每個專業人員都像衛星一樣，在一個已知的軌道上運行。

軌道模型同樣有利于構建融洽的團隊氛圍。杰夫·戈塞爾夫在很多案例中看到，專業人員常常被認為是工作中存在的障礙：“我們也想快速將新產品投放到市場中，但是那些負責品牌策劃、風險控制的人總要審查我們所做的一切。”軌道模型帶來定期的互動交流，足以打破了這種非核心人員只會“擋道”的看法，減少非核心人員與核心人員之間的摩擦。

本文摘編自《敏捷商業》

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