變通的智慧是古今中外思考者們的共識。劇變的時代里，面對疫情的反復無常、突發的地緣政治危機、由此帶來的經濟下行壓力和金融風險，我們的心理適應性都在經受考驗。在這個瞬息萬變的世界里，我們更需要變通思考的力量。

高端的思考者，往往從多個方面獲取“重新思考”的能力，通過質疑和反思，破除固有思維的藩籬，為舊的問題帶來新的解決方案，讓舊的解決方案適應新的問題。

(資料圖片)

作為沃頓商學院最年輕的終身教授，亞當·格蘭特位居“全球25位最具影響力的管理思想家”之列。他的新書《重新思考》認為，重新思考和忘卻知識的能力遠比原始智力更重要，書中為各個領域的思考者們提供了前所未有的30個建議，幫助你掌控“重新思考”的力量。

個人層面的重新思考

1. 養成重新思考的習慣

（1）像科學家一樣思考。當開始形成一個觀點時，要抵制住傳教、控訴和玩手段的誘惑。把你的新觀點當成一種直覺或假設，并用數據進行檢驗。有的企業家會把商業戰略的制定當成科學實驗，借鑒他們的做法，保持觀點轉換的靈活性。

（2）用價值觀而不是觀點來定義你的身份。如果不把過去的觀念作為當前自我概念的一部分，你就更容易避免固守以往的觀點。把自己看成一個看重好奇心、學習能力、思維靈活性和求知欲的人。當形成觀點時，列出會改變你想法的一系列因素。

（3）尋找與你觀點相反的信息。要積極地了解那些挑戰你的想法的觀點，以此對抗證真偏差，打破“過濾泡”，逃離“回音室”*。即使不同意他們的觀點，你也要先跟隨那些能讓你思考的人，這是一個簡單的起點。

*我們的錯誤觀念被過濾泡屏蔽了，只能看到支持自身觀點的信息。我們的觀點被封存在回音室里，在那里我們只能聽到別人強化和證實這些觀點。

2. 校準你的自信

（4）不要被困在愚昧之巔。不要把自信和能力混為一談。達克效應*是一個很好的提醒，你越是認為自己做得好，就越有可能高估自己、停滯不前。為了防止對自身知識過于自信，請反思一下你對某個既定主題的闡釋能力。

*在很多情況下，人們意識不到自己的能力缺失。這種現象現在被稱為“達克效應”，指的是我們在沒有能力的情況下，非常容易過度自信。

（5）利用懷疑的好處。當發現自己懷疑自身能力時，重新把它定義為一個成長的機會。你可以在對自己的學習能力充滿信心的同時，質疑自己對當前問題的解決方案。提高專業知識的第一步是知你所未知的事情。

（6）擁抱犯錯的喜悅。當發現自己犯錯時，把它當成發現新事物的標志。不要害怕自嘲，這可以幫助你將關注點從自我證明轉向自我提高。

3. 請他人質疑你的想法

（7）從遇到的每個人身上學習新東西。每個人都會比你更了解某一方面的知識。問問別人最近在重新思考什么問題，或者與他們談論在過去一年中你改變想法的情況。

（8）除了支持網絡，還要構建挑戰網絡。有啦啦隊隊長式的鼓勵固然很好，但你也需要來自批評者的挑戰。周圍哪些人是最有想法的批評者？一旦確認，就邀請他們質疑你的觀點。提前告訴他們你為什么尊重他們的反對意見，以及他們的意見在何處發揮了最大價值，這將確保他們知道，你對不同意見持開放態度。

（9）不要回避建設性沖突。分歧不一定讓人不快。雖然關系沖突通常令人難受，但任務沖突可以幫助你重新思考。試著把觀點分歧看成一場辯論，這樣人們會傾向于理智地對待分歧，對事不對人。

人際層面的重新思考

1. 提出更好的問題

（10）練習說服性傾聽的藝術。當我們試圖打開別人的心扉時，傾聽通常比交談效果更好。在談話中，如何讓對方明確自身觀點，并激發他們的興趣，探索自我改變的原因？一個好的開始方式是增加提問，減少陳述。

（11）問對方怎么做而不是追問原因。當描述自己為什么會持有極端的觀點時，人們往往會強化對觀念的承諾并加倍固化其觀點。而當試圖解釋如何將想法變成現實時，人們往往會意識到自身理解的局限性，并開始調整一些想法。

（12）詢問“什么證據會改變你的想法”。我們不能強迫別人同意我們的意見，通常，詢問他們什么能令他們敞開心扉，然后看看能否以他們的方式說服他們，這樣會更有效。

（13）詢問人們的觀點最初是如何形成的。如同我們的刻板印象，我們的許多觀點都是武斷的；我們在沒有嚴謹數據或深入思考的情況下形成了觀點。為了幫助他人重新評估自己的想法，我們要問問他們如果出生在不同的時代或地點，他們的觀念會有怎樣的變化。

2. 將分歧視為舞蹈，而不是戰斗

（14）承認共同點。辯論就像舞蹈，不像戰斗。承認共性并不會使你變弱，這表明你愿意討論什么是真相，并促使對方考慮你的觀點。

（15）記住，少就是多。你如果列舉了太多不同的論據來支持你的觀點，就可能讓聽眾產生防御心理，并可能導致他們用最不起眼的觀點反對你的整個論點。與其讓太多論據淡化論點，不如先從你的幾個最強論點開始闡述。

（16）強化選擇自由。有時候，人們拒絕辯論，并不是因為不屑，而是因為他們拒絕接受行為被控制的感覺。因此，你需要提醒人們，他們可以自由選擇相信某種觀點，從而尊重他人的自主性。

（17）就對話的感受進行溝通。如果對話過于情緒化，那就嘗試著將討論調回正軌。談判專家會評價自己的感受，并檢驗自己對對方感受的理解是否準確。你可以借鑒這種做法，有時可以表達自己的失望或沮喪，并詢問對方是否愿意分享自己的感受。

群體層面的重新思考

1. 進行更細致的對話

（18）使有爭議的話題復雜化。每個故事都不止兩面。不要像對待硬幣那樣對待兩極化議題，要用棱鏡的多個鏡面進行審視?？吹絾栴}的灰度能使我們更加開放。

（19）不要回避警告和意外事件。承認有競爭性的觀點和沖突性的結果，并不會讓利益或信譽受損。這反而是吸引觀眾的有效方法，還能促使他們保持好奇心。

（20）擴大你的情感范圍。想要進行富有成效的談話，不必消除沮喪甚至憤怒的情緒，只需要將更多情緒混合在一起，你可以試著表現出一些好奇，甚至承認困惑或矛盾的心情。

2. 教孩子們重新思考

（21）每周進行一次打破迷思的討論，可以在晚餐時進行。在孩子們很小的時候，揭穿錯誤的觀念會容易得多。這也是教孩子們養成重新思考習慣的好方法。每周選擇一個不同的話題（這周可能是恐龍，下周可能是外太空），由家庭成員輪流負責，帶領全家討論這個迷思話題。

（22）讓孩子們做多版草稿，多尋求他人的反饋。創作不同版本的圖畫或故事，可以鼓勵孩子們學習并理解修改想法的價值。從其他人那里獲得反饋信息，也可以幫助孩子們持續完善自己的標準。他們可能學會了接受困惑，并在第一次嘗試時不去期待一下子達到完美。

（23）不要問孩子們長大后想做什么。孩子們不必用職業來定義自己。單一的身份會關閉替代選擇的大門。與其試圖縮小孩子們的選擇范圍，不如幫助他們擴大可能性。這些可能性不必是單一目標，孩子們可以做到很多事情。

3. 創建學習型組織

（24）放棄最佳實踐。一旦有了最佳實踐，那就表明理想的路徑已經設定好了。如果想讓人們不斷重新思考工作方式，那么最好采用過程問責制，促使人們不斷追求更好的實踐。

（25）建立心理安全。在學習型文化*的組織中，人們相信自己可以去質疑和挑戰現狀，而不會因此受到懲罰。構建這樣的心理安全，往往需要領導者做出示范，虛懷若谷。

*在學習型組織文化中，人們要知道自己的無知，懷疑現有做法，并對要嘗試的新方法保持好奇心，這才是常態。

（26）用重新思考記分卡持續記錄。不要只根據結果評估決策的好壞，還要跟蹤過程中對不同可選方案的思考深度。淺層的過程帶來正面的結果，這只是運氣。而一個深層的過程和一個負面的結果，卻可能是一個聰明的實驗。

4. 對重新思考未來保持開放心態

（27）扔掉十年計劃。去年你感興趣的事今年可能會讓你厭煩，而昨天讓你困惑的事明天可能會變得激動人心。激情不是被發現的，而是被不斷培養的。只需要提前一步計劃，你就能重新思考。

（28）重新思考行動改變，而非環境轉換。追逐幸?？赡軙研腋Ｚs跑。換一個新環境并不足以得到幸福?？鞓肥⑺ゲ欢ǎ饬x卻會歷久彌新。采取行動建立使命感，通?？梢詮奶岣咦陨韺W習能力或者增加對他人的貢獻開始。

（29）安排一次“人生體檢”。人們很容易陷入不斷承諾升級卻得不到滿足的境地。就像安排健康檢查一樣，每年做一次或兩次人生體檢是值得的。通過這種方法，你可以評估自己學習了多少新知識，你的觀念和目標是如何演變的，下一步計劃是否需要重新思考。

（30）抽出時間重新思考。當查看自己的日程表時，我發現大部分安排都是要做的事情。我設定了一個目標，每天花一小時思考和學習。現在我決定更進一步：我每周安排一次重新思考和“空杯”的時間。在這個時間里，我要去見挑戰網絡里的朋友們，了解在他們看來，我應該重新思考哪些想法和意見。最近，我的妻子阿莉森告訴我，我需要重新思考一下“蛋黃醬”這個詞的發音。

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《重新思考》

[美] 亞當·格蘭特（ADAM GRANT）

中信出版社 2022年10月

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